رهبری در بحران کرونا

رهبری در شرایط بحران | بحران کرونا | ویروس کرونا

رهبری در بحران : واکنش به شیوع ویروس کرونا و چالش های پیش رو

مقدمه :

برای بسیاری از مدیران، پاندمی ویروس کرونا برخلاف بسیاری از اتفاقات اخیر، یک بحران است. پنج روش رهبری می تواند به شما کمک کند تا به صورت موثر در قبال بحران ویروس کرونا، واکنش نشان دهید.

بیماری همه گیر کروناویروس ،‌ خواسته های فوق العاده ای را برای رهبران در کسب و کارشان و حتی فراتر از کسب و کار هایشان به وجود آورده است. تلفات بشر دوستانه ای که توسط کروناویروس به وجود آمده است ، ترسی را در بین پرسنل سازمان و دیگر ذی نفعان ، به وجود آورده است. مقیاس گسترده شیوع بیماری و غیر قابل پیش بینی بودن آن ،‌ مدیران را در واکنش به این بحران ، به چالش می کشد. در واقع شیوع بیماری، علائمی از مقیاس چشم انداز بحران را دارد : یک رویداد غیر منتظره یا دنباله ای از رویداد ها در مقیاس بزرگ و سرعت غافلگیر کننده که نتیجه آن درجه ای بسیار بالا از عدم قطعیت می باشد که منجر به بی نظمی ، احساس از دست دادن کنترل و آشفتگی شدید عولطف می‌شود.

اولین کاری که مدیران و صاحبان کسب و کار انجام می دهند باید پذیرش این مسئله باشد که سازمان با بحران روبروست. این یک گام دشوار است ، به خصوص در هنگام بروز بحران هایی که به طور ناگهانی وارد نمی شوند، اما در شرایط طبیعی و آشنا رشد می کنند که طبیعت و محیط پیرامون آن ها را پوشانده است. نمونه ای از این بحران شیوع بیماری سارس در سال ۲۰۰۲ – ۲۰۰۳ و اکنون پاندمی کروناویروس است. مشاهده یک بحران که به آرامی در حال توسعه می باشد، به آن چه که ممکن است تبدیل شود ،‌ رهبران را ملزم به غلبه بر تعصب عادی بودن میکند؛ که باعث میشود آن ها بحران و تاثیراتی که بحران می تواند در پی داشته باشد را، دست کم بگیرند .

زمانی که رهبران وجود بحران را تشخیص دادند و آن را پذیرفتند (مانند شرایط فعلی)‌، می توانند اقدامات مقتضی با آن را در نظر بگیرند. اما نمی‌توانند همانند راه کارهایی که در بحران های معمولی در نظر می گرفتند و از قبل آن ها را برنامه ریزی می کردند، به آن واکنش نشان دهند. چرا که شرایط فعلی بحران نام دارد و مفهوم عدم قطعیت را بیان می کند و با مفهوم ریسک متفاوت است. در طول بحران ، که قوانین آن بر اساس عدم قطعیت می باشد ، اقدامی موثر است که تا حد زیادی بداهه و بر اساس نوع بحران باشد.

برنامه های مورد نیاز ممکن است دامنه وسیعی از اقدامات باشند : نه فقط کار های موقتی ( نه فقط سیاست های دورکاری و کار در منزل ) ، بلکه تنظیمات مربوط به تمرین کسب و کار مداوم و بدون اتکا ( مانند اتخاذ ابزار های جدید در راستای کمک به همکاری، که حتی نگهداشتن آن میتواند بعد از گذر از بحران نیز برای سازمان مفید باشد.)

آن چه رهبران در شرایط بحران نیاز دارند، یک برنامه پاسخ از پیش تعریف شده نیست، بلکه رفتار ها و طرز فکر هایی است که مانع از واکنش بیش از حد آن ها به توسعه های مد نظر دیروز می شود . هم چنین به آن ها کمک می کند که به آینده نگاه کنند.

در این مقاله ما به پنج رفتار و طرز فکر ذهنی که می تواند به رهبران در پاندمی کرونا ویروس و بحران های آینده آن کمک کند، را بررسی می‌کنیم.

پنج رفتار و تفکر رهبران

در طول بحران ، رهبران باید این عقیده که یک پاسخ از بالا به پایین ثبات ایجاد می کند را کنار بگذارند. در موارد اضطراری روتین و معمولی، یک سازمان معمولی می تواند بر ساختار فرماندهی و کنترل خود جهت مدیریت مناسب فرآیند ها با تهیه یک پاسخ نوشتاری ساده (‌همانند اقدامات اصلاحی )، تکیه کند. اما در بحران هایی که با عدم قطعیت شناخته می شوند، رهبران با مسائلی که نا آشنا هستند و به سختی قابل درک اند، مواجه می شوند. یک گروه کوچکی از مدیران در بالاترین سطح از سازمان نمی توانند اطلاعات جمع آوری کرده یا به صورتی که موثر باشد به اندازه کافی سریع تصمیم بگیرند. رهبران می توانند سازمان های خود را با تعیین اولویت های شفاف جهت واکنش و همچنین توانمند کردن دیگران جهت شناسایی و اجرای راه حل هایی که به اولویت های مشخص شده پاسخ می دهد، بسیج نمایند و در این راستا پیشروی نماید.

جهت ارتقای حل سریع مساله و اجرای آن ها در شرایط پر فشار و هرج و مرج، رهبران می‌توانند شبکه ای از تیم ها را سازمان دهند. اگر چه شبکه ای از تیم ها به صورت گسترده ای شناخته شده است، هم چنان ارزش برجسته کردن و اشاره کردن را دارد، چرا که سازمان های بسیار کمی در اجرای حتی یکی از آن ها تجربه دارند. شبکه ای از تیم ها از گروه های کاملا سازگار تشکیل شده اند که با یک هدف مشترک متحد شده اند و با همان روشی که افراد یک تیم واحد با یکدیگر همکاری میکنند، کار می کنند. برخی از قسمت های شبکه اقداماتی را که خارج از فرآیند های معمول کسب و کار می باشد، انجام می‌دهند. بخش های دیگر پیامد های بحران را برای فعالیت های روزمره کسب و کار شناسایی می کنند و اصلاحات مورد نظر را اجرا می کنند. مانند کمک به پرسنل سازمان جهت سازگاری با هنجار های جدید کاری . در بسیاری از موارد، شبکه تیم ها تشکیل شده از یک مرکز عصبی یکپارچه خواهد بود که چهار حوزه را شامل می شود : حفاظت از نیروی کار ، تثبیت زنجیره تامین، مشارکت و جذب مشتری ، تست استرس مالی .

رهبری در بحران کرونا

A : مشاوره پزشکی

  • خطوط راهنما و خط مشی کلی
  • راهنما هایی برای مدیران خط مقدم

B : مدیریت پروژه شبکه

  • سناریو ها
  • صدور نقشه
  • مهارت های عملیاتی

C : ارتباطات خارجی

  • تنظیم مقررات ( به عنوان مثال پخش و .. )‌
  • ارتباطات شخص ثالث ـ به عنوان مثال شرکا و .. )

D : مالی

  • تست استرس مالی

E : زنجیره تامین

  • ایجاد اختلال و پشتیبانی مجدد ( مانند وام و .. )
  • قرار گرفتن در معرض لایه ها
  • مدیریت موجودی

F : توسعه همکاری

  • ارتباط از طریق کانال های کارمندا
  • بازخودر دو طرفه ( نظرسنجی ، ایمیل، تماس و … )

G : تکنولوژی

  • انجام کار ها از خانه و زیر ساخت ها
  • پشتیبانی از بخش های ویژه کارمندان ( به عنوان مثال آن هایی که نمیتوانند از خانه کار کنند)

H : املاک و مستغلات

  • مدیریت بنا ها
  • مدیریت کارخانه

صرف نظر از محدوده عملکردی آن ها، شبکه های موثر از تیم ها، کیفیت های مختلفی را نشان می دهند. آن ها چند رشته ای هستند : تجربه نشان می دهد که بحران ها میزان پیچیدگی ضرورت مشارکت متخصصان در زمینه های مختلف را ارائه می کند. آن ها برای اجرایی شدن طراحی شده اند. صرفا درخواست ایده های متخصص کفایت نمی کند، متخصصان باید اطلاعات جمع آوری نمایند، راه حل ها را ابداع کنند، آن ها را عملی کنند و آن ها را بر حسب اقتضا اصلاح نمایند. هر چه تیم اطلاعات بیشتری در مورد بحران بداند و شرایط تغییر کند، آن ها قابل انطباق، سازماندهی مجدد، گسترش یا انطباق خواهند بود.

رهبران باید همکاری و شفافیت را در شبکه تیم ها تقویت کنند. یکی از راه های انجام این کار ارائه اختیارات لازم به پرسنل و اشتراک گذاری اطلاعات است، به عبارت دیگر نشان دادن این موضوع است که چگونه تیم ها به خودی خود باید عمل کنند !!! در شرایط بحران،‌ غریزه یک رهبر ممکن است ادغام کردن اختیار تصمیم گیری و کترل کردن اطلاعات باشد. که فراهم کردن آن اساسا نیاز به دانستن دارد. اجرای برعکس این موارد منجر به تشویق تیم به انجام اقدامات روتین قبلی را خواهد داشت !!

بخش مهم دیگر از مسئولیت های رهبر هر سازمان،‌ به ویژه در محیط های احساسی و پر تنش که بحران را نشان می دهد، ارتقا امنیت روانی پرسنل سازمان است تا آن ها بتوانند بدون ترس از پیامد ها ، علنا درباره ایده ها، سوالات و نگرانی ها بحث کنند. این موضوع به شبکه تیم ها این اجازه را می دهد تا از طریق مناظره سالم ؛ شرایط موجود و نحوه رسیدگی و بهبود آن را درک کنند.

ارتقا رهبران در هنگام بحران : اهمیت ٬آرام بودن عمدی٬ و ٬خوش بینی محدود٬

درست همانطور که مدیران ارشد باید آماده باشند تا به صورت موقتی مسئولیت ها و اختیارات سازمانی را به صورت سلسله مراتبی به شبکه ای از تیم ها منتقل کنند، آن ها همچنین باید دیگران را در راستای جهت دهی به جنبه های پاسخ دهی مورد نیاز بحران، توانمند سازند. این امر شامل اعطای اختیار به آن ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات بدون نیاز به گرفتن مجوز می باشد. یکی از نقش های مهم مدیران ارشد، طراحی سریع یک فرآیند جهت تصمیم گیری می باشد،‌به گونه ای که مسئولیت ها شفاف باشد و تصمیمات توسط افراد مناسب در سطوح مختلف سازمانی اتخاذ شوند.

رهبران ارشد هم چنین باید از قدرت دادن به افراد مناسب در خصوص مسئولیت تصمیم گیری در تیم های تشکیل شده در بحران، اطمینان حاصل نمایند. از آن جایی که تصمیم گیران در سازمان احتمالا مرتکب برخی از اشتباهات خواهند شد، باید توانایی یادگیری بالایی داشته باشند و اصلاحات را بدون واکنش بیش از حد یا فلج کردن سازمان انجام دهند. در ابتدای بحران،‌ رهبران ارشد باید افراد تصمیم گیرنده را جهت جهت دادن به واکنش های مورد نیاز به بحران مشخص کنند. اما هر چه بحران تحول پیدا می کند، رهبران جدید پاسخ به بحران، به صورت طبیعی در ساختار طبیعی تیم های تشکیل شده، ظهور میکنند و مدیران قبلی پاسخ به بحران، همیشه مدیر ارشد نخواهند بود و تغییر خواهند کرد.

در موارد اضطراری روزمره و طبیعی، شاید مهم ترین کیفیتی که رهبر سازمان دارد، تجربه است. اما در بحران ها، در مقیاس بلند مدت، ‌شخصیت و کاراکتر مدیریت مهم ترین کیفیتی است که رهبر سازمان دارد. رهبران مشخص شده جهت پاسخ به بحران، باید توانایی متحد کردن تیم ها پشت یک هدف واحد را داشته باشند و هم چنین سوالاتی را جهت تحقیق در مورد آن ها ایجاد کنند. بهترین ها کیفیت های مختلفی را نشان می دهند. یکی از آن ها ٬آرامش عمدی٬ است، توانایی جدا شدن از یک موقعیت پر هرج و مرج و توانایی تفکر شفاف در مورد این که چگونه یک نفر می تواند در این وضعیت حرکت کند! آرامش عمدی اغلب در افراد مبتدی که اساسا دارای فروتنی هستند اما ناتوان نیستند پیدا می شود.

کیفیت مهم دیگر ٬خوش بینی محدود کننده٬ یا اعتماد به نفس همراه با واقع گرایی است. در اوایل بحران، اگر رهبران ،‌علی رقم شرایط واضح دشوار، اعتماد به نفس بیش از حد از خود نشان دهند، میتوانند اعتبار خود را از دست بدهند. بسیار برای رهبران موثر تر است که با وجود وجود شرایط سخت از پیدا شدن راهی برای سازمان اطمینان حاصل نمایند. اما هم چنین نشان دهد که عدم قطعیت بحران را شناسایی کرده است و با جمع آوری اطلاعات بیشتر در پی مقابله با آن می باشد. زمانی که بحران به اتمام رسید، خوش بینی سودمند تر خواهد بود ( و میتواند به میزان کمتری محدود شود) .

تصمیم گیری در رمان عدم قطعیت : مکث جهت ارزیابی و پیش بینی، سپس عمل

انتظار برای ظهور تمامی مجموعه عوامل بحران پیش از مشخص کردن این که چه کاری باید کنیم، اشتباه دیگری است که رهبران هنگام بحران انجام می دهند. از آن جایی که یک بحران، ناشناخته ها و شگفتی های بسیاری را در پی خواهد داشت، ممکن است واقعیت ها در چهار چوب زمانی لازم برای تصمیم گیری روشن نشود. آما رهبران نباید تنها به شهود خود متوسل شوند.

در عمل این به معنای توقف های مکرر مدیریت بحران، ارزیابی وضعیت از منظر نقاط مختلف برتری،‌ پیش بینی اتفاقات ممکن بعدی و سپس عمل کردن و اقدام است. چرخه مکث، ارزیابی ، پیش بینی و عملکرد باید ادامه داشته باشد. چرا که این امر به رهبران کمک می کند تا آرامش عمدی داشته باشند و مدیران را واکنش بیش از حد به اطلاعات ورودی جدید، باز می دارد. در حالی که در برخی از لحظات در طول بحران بدون نیاز به ارزیابی و پیش بینی شرایط خواستار یک اقدام فوری خواهد بود، سرانجام رهبران پیش از انجام اقدامات بعدی، مواردی برای مکث، تامل و فکر کردن به عواقب در پیش میگیرند.

دو نوع رفتار شناختی می تواند در حین ارزیابی و پیش بینی به رهبران کمک کند. اولی به روز رسانی گفته می شود، که شامل تجدید نظر ایده‌ها بر اساس اطلاعات جدید تیم ها و دانش های توسعه یافته آن ها می باشد. دومی شک و تردید، که به رهبران کمک می کند تا اقدامات جاری و بالقوه را منتقدانه در نظر بگیرند و در خصوص نیاز آن ها به اصلاح، تصویب یا انحلال ، تصمیم گیری نماید.

به روز رسانی و تردید به رهبران کمک می کند تا انگیزه های خود را واسطه کنند تا راه حل هایی مبتنی بر آن چه قبلا انجام داده اند، تصور کنند و راه حل های جدید را بدون ترسیم درس های گذشته،‌ بسازند. در عوض رهبران از تجارب خود برای تاب آوردن در مقابل بینش های جدید؛ همانظور که ظهور می کنند؛ استفاده می کنند.

زمانی که رهبران تصمیم میگیرند که چه اقداماتی را انجام دهند،‌ باید با قاطعیت عمل کنند. قاطعیت قابل مشاهده نه تنها باعث اعتماد سازمان به رهبر می شود، هم چنین به شبکه تیم ها انگیزه می دهد تا جستجوی خود را برای یافتن راه حل هایی برای چالش هایی که سازمان با آن ها روبرو هستند، ادامه دهد.

نشان دادن همدلی : برخودر با فاجعه انسانی به عنوان اولین اولویت

در یک بحران در مقیاس چشم انداز، ذهن مردم ابتدا معطوف به زنده ماندن خود و سایر نیاز های اولیه می شود. آیا من صدمه خواهم دید یا بیمار خواهم شد؟ خانواده من چطور؟ پس چه اتفاقی خواهد افتاد؟ چه کسی به ما اهمیت می دهد؟ رهبران نباید برای پاسخ به این سوالات ارتباطات یا مسائل حقوقی را در نظر بگیرند. بحران زمانی رخ می دهد که برای رهبران مهمترین موضوع حفظ یک جنبه اساسی از نقش های خود باشد : ایجاد یک تغییر مثبت در زندگی افراد.

اجرای این موضوع نیازمند آگاهی کامل رهبران از چالش های شخصی و حرفه ای کارکنان سازمان و عزیزانشان که در طول بحران با آن ها مواجه می شوند، می باشد. در اواسط ماه مارس 2020 ، COVID-19 با گرفتن جان های بی شماری،‌ تراژدی بزرگی را برای خانواده ها به وجود آورد. بیش از ۱۰۰ هزار نمونه تایید شده بودند؛ خیلی بیش تر از این نیز پیش بینی شده بود. دولت ها ممنوعیت سفر و الزامات قرنطینه را، که برای حفظ سلامت عمومی بسیار مهم است، ایجاد کردند. اما هم چنین می تواند مردم را از کمک به خویشاوندان و دوستان منع کند. تعطیلی مدارس در بسیاری از حوزه های قضایی ، والدین شاغل را تحت فشار قرار می دهد. از آن جایی که هر بحران از روش خاصی روی مردم تاثیر می گذارد، رهبران باید توجه ویژه ای به نحوه تلاش مردم کنند و اقدامات لازم را برای حمایت از آن ها انجام دهند.

در نهایت بسیار مهم است که رهبران نه تنها همدلی خود را نشان دهند، بلکه خود را نسبت به همدلی دیگران مشتاق نشان داده و به سلامتی خود نیز توجه کنند. از آن جا که استرس، خستگی و عدم قطعیت در هنگام بحران ساخته می شود، رهبران ممکن است دریابند که توانایی آن ها جهت پردازش اطلاعات، الگو ماندن و قضاوت مناسب، کاهش یافته است. در صورت تشویق همکاران به بیان کردن نگرانی ها و دغدغه ها و توجه به هشدار هایی که به آن ها داده می شود، رهبران شانس بهتری برای مقابله با کاهش عملکرد خواهند داشت. سرمایه گذاری روی زمان در حالت سلامتی ، رهبران را قادر خواهد ساخت تا اثربخشی خود را در طی هفته ها و ماه هایی که ممکن است بحران باشد، حفظ کنند.

ارتباط موثر : شفافیت را حفظ کرده و به روز رسانی های متوالی را فراهم کنید

ارتباطات بحرانی از سوی رهبران، غالبا به نکات اشتباه می پردازد. بارها و بار ها ما میبینیم که رهبران در مراحل ابتدایی بحران ، بیش از حد اعتماد به نفس داشته و لحن مناسبی دارند. از طرفی هم میزان تفکر ذی نفعان را درمورد آن چه رهبران می دانند و چه میزان می توانند بحران را کنترل کنند، بالا می برند. اعداد و ارقام مرجع نیز مستعد تعلیق اعلامیه های طولانی مدت هستند،‌در صورتی که آن ها منتظرند تا واقعیت های بیشتری ظاهر شود و تصمیماتی اتخاذ گردند.

هیچ یک از روش ها اطمینان بخش نیستند. همانطور که ادموندسان اخیرا نوشت : ْشفافیت، ‌شغل اول رهبران در بحران هاست.ْ در مورد آن چه که میدانید و نمیدانید و آن چه که برای یادگیری بیشتر در حال انجام هستید، شفاف سازی کنید. ارتباطات متوالی نشان داده است که رهبران دنباله رو شرایط هستند و هر چه بیشتر یاد میگیرند، واکنش های خود را بیشتر بهبود می دهند. این موضوع به رهبران کمک می کند که به ذی نفعان اطمینان دهند که آن ها در حال مقابله با بحران هستند. رهبران باید توجه ویژه ای به نحوه پاسخ دهی به نگرانی ها، سوالات و علایق تک تک مخاطبین، داشته باشد. داشتن اعضای تیمی که پاسخ دست اول به آن چه که انجام می دهند،‌ ارائه می کنند، می تواند موثر باشد.

پس از پایان بحران، ارتباطات نباید قطع شود. ارائه یک چشم انداز خوش بینانه و واقع بینانه ، می تواند تاثیر قدرتمندی در پرسنل سازمان و سایر ذی نفعان داشته باشد و آن ها را ترغیب به حمایت از بهبود شرکت می کند.

همه گیری ویروس کرونا، یه نوعی یک آزمایش برای رهبران و مدیران و مسئولین سازمان ها در هر بخش در سراسر جهان می باشد. عواقب این پاندمی می تواند به مدت طولانی تری ادامه داشته باشد و مشکلات بیش تری را از آن چه پیش بینی می شود به وجود آورد. عدم قطعیت طولانی مدت، بیش ترین دلیل برای رهبران و صاحبین کسب و کار ها جهت پذیرش شیوه های توصیف شده در این مقاله است. کسانی که این کار ها را انجام می دهند، به ایجاد یا تقویت رفتار ها و ارزش هایی که می توانند سازمان ها و جوامع را در طول بحران پشتیبانی کنند، کمک خواهند کرد؛ هر چنر که این روند ادامه داشته باشد و آن ها را برای چالش بزرگ بعدی آماده سازد.

 

 

 

 

 

 

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *