ویروس کرونا و یک بازسازی عظیم

رهبری در بحران کرونا | ویروس کرونا | کرونا | بازسازی بعد از کرونا

ویروس کرونا می تواند نوید دهنده ی یک بازسازی عظیم باشد

آنچه مدیرعامل های دهه 2020 می توانند هنگام رویارویی با  Covid-19، از رهبران کسب و کار دهه 1940 بیاموزند.

در طی دو هفته گذشته، ما مطالبی را از مدیر عاملان و بنیانگذاران به اشتراک گذاشته ایم که در آن، در حال هدایت و رهبری دوران بحران کوروناویروس بوده اند. اکثر رهبران بطور محکم و قاطعانه در حالت حفاظت باقی می مانند و برای اطمینان از امنیت مردم و تداوم فعالیت خود تلاش می کنند. تیم های مدیریتی آنها در سراسر جهان پراکنده هستند و کارکنانشان نگران امنیت شغلی خود هستند. زنجیره تامین آنها قطع شده است. مراکز تماس آنها در آسیا از دسترس خارج شده است، زیرا کارگران مجبور شده اند بدون لپ تاپ ، باند پهن یا تلفن، در خانه بمانند. در همین زمان، کارمندان آنها در تلاشند که دروس مدرسه را در خانه به فرزندان خود بیاموزند یا خانواده و مادربزرگ ها و پدربزرگ ها را از ویروس Covid-19 محافظت کنند. آنها با بلاتکلیفی بزرگی روبرو هستند: آنها نمی دانند که اوضاع با چه سرعتی بهبود می یابد یا وقتی از همه گیری (پاندمی) خارج شویم، جهان چه وضعیتی خواهد داشت.

رهبران دهه 1940

مدیر عاملان آمریکایی دهه 1940 در آغاز جنگ جهانی دوم با وضعیت مشابهی روبرو شدند: از دست دادن مشتری (به دلیل سهمیه بندی و تعطیل شدن)، از دست دادن کارمندان (که برای جنگ اعزام شده بودند) و از دست دادن تأمین کنندگان و توزیع کنندگان (که توسط دولت مصادره شدند). تیم های مدیریتی و نیروی کار آنها مضطرب بودند. هیچ کس نمی دانست که زندگی و تجارت چه موقع به شرایط “پیش از جنگ” باز خواهد گشت (درحالی که این کشور در دوازدهمین سال رکود بزرگ خود قرار داشته است). هیچ کس نمی دانست چه زمان جنگ به پایان خواهد رسید یا چه جهانی پدید خواهد آمد.

اما جنگ جهانی دوم نیز زمان تحولات فوق العاده ای بود: جنرال موتورز تقریباً 90٪ از بخش های خود را تبدیل به بخش هایی برای تولید تجهیزات جنگی کرد. محصولات هرشی از آب نبات به  D ration (میله شکلاتی که وعده اضطراری سربازان ارتش بود) تغییر یافت شد و تولید را از 700000 میله شکلات به 24 میلیون در هفته افزایش داد. قبل از جنگ، برای ساخت هواپیما 200000 ساعت زمان لازم بود که نهایتا فورد آن را به 18000 ساعت کاهش داد. ارتش از کوکاکولا خواست تا 10 کارخانه بطری را در خارج از کشور برای خدمت به سربازان آمریکایی افتتاح کند – تیم رهبری این سازمان، با افتتاح 64 کارخانه بطری و تهیه ی5 میلیارد بطری Coke به GI پاسخ داد. تعداد زنانی که در صنعت دفاعی مشغول به کار هستند در اواخر جنگ از حدود 80000 ، در ژوئن سال 1942 به بیش از 3 میلیون نفر رسید.

بازسازی مجدد

این یک دوره “بازسازی مجدد یا نوسامانی” بود – زمانی که تمام صنایع ایالات متحده برای پیکربندی مجدد کسب و کار خود و پاسخ به یک واقعیت جدید ، درجا مسیر را دور زدند. در نتیجه، بسیاری از این شرکت ها، پس از جنگ، در صنایع جهانی قوی تر و حکم فرما/چیره ظاهر شدند و آنهایی که نتوانستند با شرایط موجود سازگار شوند ، از صحنه کنار زده شدند.

چرا ما در مورد جنگ جهانی دوم صحبت می کنیم؟ در حالی که ممکن است بحران کورونا ویروس به اندازه یک جنگ جهانی نباشد ، فرصت و شانس برای نوسامانی کسب و کارها در این دوره، به همان اندازه بزرگ است.

ضعف های همه گیر:

تعداد کمی از شرکت ها آماده بودند. در نتیجه ، هیات مدیره ها باید در همه جا، منظورخود را از “آمادگی بحران” بیان کنند. در این میان ، سازمان ها برای حفظ ارتباط (با مشتریان) می جنگند و سعی می کنند ارزش خود را به مشتریان مضطرب و تحت حمایت خود ثابت کنند.

بسیاری از مدیران عامل این موضوع را درک می کنند که ما در حال ورود به “نوسامانی بزرگ” هستیم ، زمانی که آنها حق و وظیفه دارند همه چیزهایی را که در مورد تجارت می دانند زیر سوال ببرند. گزینه های نوآورانه که به آنها کمک می کند تا در جریان بحران فعلی به مشتریان خدمت کنند ، می تواند اساساً آینده شرکت را مجددا تعریف کند. آنها می توانند خود را برای ادامه حیات و پیشرفت در دنیای پرتلاطم پیش رو ، تجهیز کنند – عدم ایجاد اختلال در هنگام تغییرات اب و هوا ، تحول جهانی شدن ، فناوری و موارد دیگر.

فرصت های زیادی برای نوسامانی وجود دارد:

مدیر عاملان باید در روندهای بازاریابی شرکت تجدیدنظر کنند زیرا شرکای تامین کننده کانال ها یا سریع سازگار می شوند یا به سرعت شکست می خورند. آنها باید زنجیره تأمین خود را تغییر دهند زیرا ممکن است اجزای حیاتی زنجیره از کار افتاده باشند و زنجیره قطع شده باشد. آنها باید مراکز خدمات و حمایت از مشتری خود در خارج از کشور را بازسازی کنند. آنها باید در مورد روشهای فعالیت در دنیای مجازی جدید تجدید نظر کنند. آنها باید همه ی هزینه ها را مورد بررسی و بازنگری قراردهند.

البته محدودیت هایی نیز در فرایند تقلید از نوسامانی وجود دارد. به استثنای موارد معدودی – از جمله موارد جدیدی که در تولید دستگاه های تهویه ، تجهیزات محافظتی و ضد عفونی کننده وجود دارد – تعداد کمی از شرکت ها ، برای مبارزه با ویروس نوسامانی می کنند. اما مدیر عاملان فعلی هنوز می توانند چند درس از همتایان خود در زمان جنگ بگیرند: شجاعت داشته باشید که همه چیز را به چالش بکشید؛ کارکنان خود را حول یک ایده بزرگ برای تصویرسازی مجدد شرکت ، دارایی های آن ، کارکنان و محدودیت ها تقویت کنید و خود را برای پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر مشتریانی که از این بحران بیرون می آیند، آماده کنید.

 

تمرکز بر یک ایده قوی

مورخ آمریکایی ، دیوید م. کندی ، در یکی از سخنرانیهای بزرگ خود در مورد جنگ جهانی دوم، اینگونه “تغییر”را توصیف کرد: اگر کلمه‌ای به بهترین وجه وضعیت این جامعه را در دوران افسردگی دهه 30 توصیف می کند “وقفه” است، بهترین توصیف برای اتفاق پس از 7 دسامبر 1941 ،حمله به پرل هاربر، “حرکت” است.

این اتفاقات به یکباره رخ نداد، اما شرکت هایی که از طریق جنگ و پس از جنگ رونق گرفتند، آنهایی بودند که به سرعت حرکت کردند. آنها در نوسامانی سریع خود، ایده های تولید انبوه و یک طرز فکر جهانی را کاملاً پذیرفتند

راکفلر چهار دهه زودتر از وقتی که فورد در حال اثبات مزایای تولید انبوه با مدل A و مدل T  بود، مزایای یک تفکر جهانی را در شکل دادن صنعت نفت به خواست خودش می دید.

هیچ ایده ای برای تجارت، جدید نبود: راکفلر چهار دهه زودتر وقتی فورد در حال اثبات مزایای تولید انبوه با مدل A و مدل T  بود، مزایای یک تفکر جهانی را در شکل دادن صنعت نفت به خواست خودش می دید. نوسامانی در زمان جنگ به نسل کل رهبران کسب و کار آموخت چگونه می توانند این ایده ها را در مقیاس متفاوت به کار گرفته و پیاده سازی کنند. آرتور هرمن، نویسنده کتاب” استقلال فورج: چگونه تجارت آمریکایی باعث پیروزی در جنگ جهانی دوم شد”،توضیح می دهد که چگونه شرکتها برای ساخت هواپیما مجددا مجهز شدند و می نویسد: “فرایند تولید انبوه ابزارالات جنگ، فرقی با فرایند تولید انبوه چیزهای دیگر نداشت. هنگامی که آن فرایند را تا جای ممکن به تعدادی مرحله ی قابل تغییر تقسیم کردید و به آنها ترتیبی بخشیدید که یک خط مونتاژ مداوم را تشکیل دهند ، می توانید به همان اندازه که قبلا لازم بود ، همان سرعتی که لازم بود ، و به همان سرعتی که هرکسی آن را تقاضا میکرد ، تولید کنید. در تمام این مدت هر چه هزینه ها را کاهش دهید بیشتر تولید می کنید. ” فناوری خط مونتاژ از یک طرز فکر جهانی جدید پشتیبانی می کند. به نوبه خود ، ذهنیت جدید جهانی استفاده از این فناوری را گسترش داد.

هنگامی که رهبران طرز فکر جهانی تری اتخاذ کردند ، هر چیزی ممکن بود. رهبران کوکاکولا را در نظر بگیرید. در طول جنگ ، مدیرعامل، رابرت وودروف، دستور داد ” هرمردی که یونیفرم به تن دارد، هرکجا که باشد و هزینه آن برای شرکت هر چه باشد، ببینیم که بطری های کوکا کالا را با قیمت 5 سنت به دست مشتری برساند”

این جاه طلبی در زمان جنگ – ایده بزرگ جدید آنها – یک نام تجاری واقعاً نمادین ساخت که بعدها به یک شرکت پس از جنگ، با ردپا و طرز فکر جهانی تکامل یافت.

رهبران سال 2020

مدیر عاملان سال 2020 در دنیای واقعی دیجیتالی زندگی می کنند – یکی از فعالیت های مجازی ، معافیت پیداکردن از حضور مداوم در سازمان و استفاده از کانال های جدید برای دسترسی و بسیج کردن کارکنان است. در بحران ، آنها برای حل مشکلات محلی، تیم های کارآفرینی را در سطح محلی ایجاد می کنند. آنها در حال بازسازی مجدد هسته ی سازمان هستند به طوریکه به عنوان پلتفرمی بتواند با پشتیبانی استاندارد، به این تیم ها خدمت کند. فناوری دیجیتال، این ذهنیت جدید را ممکن می سازد و طرز فکر(ذهنیت) جدید، کاربرد فناوری دیجیتال را برای ما افزایش خواهد داد.

هدف یک شرکت همواره مدیریت سه تعارض بزرگ و ایجاد توازن بین آنها، برای حصول منفعت مشتریان بوده است: تعداد مشتری در مقابل صمیمیت مشتری ، جریان عادی در مقابل اختلال و برنامه ریزی کوتاه مدت در مقابل برنامه ریزی بلند مدت. مدیرعاملان برای مدیریت دیجیتالی این تعارض ها، شرکت های خود را مجدداً نوسازی می کنند. رهبران می دانند كه شركت های آن ها براساس سرعتی كه با  فن آوری های جدید و ذهنیت جدید سازگار می شود، به حیات خود ادامه میدهند یا از دور خارج می شوند.

در طول جنگ جهانی دوم ، درهای تمام بخش های اقتصاد ایالات متحده در عرض چند ماه به روی زنان و اقلیت ها باز شد- غلبه بر ده ها وقفه. در حالی که ایالات متحده به تعطیلی مدارس در میان همه گیری موافقت میکند ، ما شاهد گرایش گسترده ای به تدریس آنلاین هستیم – غلبه بر ده ها بحث در بین دانشگاهیان. یک بحران باعث تغییر سریع می شود. اکنون مدیران عامل فرصت کمی برای اتخاذ تصمیمات سختی که تیم های آنها معمولاً سالها روی آن توقف و بحث می کردند، دارند.

ایده های جسورانه و دگرگون کننده ای وجود دارد که اکنون مدتی است که در اطراف شرکت شما در انتظارند. لحظه را دریابید ،بر قوی ترین ایده تمرکزکنید و اکنون تغییر را رقم بزنید.

می توانید با چند سوال شروع کنید:

  • چطور می توانید نقش سازمان خود را به نحوی عوض کنید که از پلتفرم های دیجیتال در دوران قرنطینه بیشترین استفاده را کنیم؟
  • چگونه می توانیم سریعتر و بهتر به مصرف کنندگان خود دسترسی پیداکنیم؟ چگونه می توانیم با کسانی که دسترسی به سریعترین مسیر کارخانه به خانه(مشتری) را تضمین می کنند، همکاری ایجاد کنیم؟
  • چگونه می توانیم از شرکت خود تصویری به عنوان تیمی که می تواند برای دستیابی به مهمترین اولویت های ما بسیج شود، بسازیم؟ چگونه مانع از به دام انداختن منابع خود در سیلوها یا قفل کردن آنها در چرخه های برنامه ریزی سالانه شویم؟
  • چگونه می توانیم بهترین منابع جهانی و چند موضعی خود را ترکیب کنیم طوری که هرگز مشتری های محلی ما با عدم موجودی محصول مواجه نشوند؟

 

در دارایی هایتان تجدید نظر کنید و فراتر از مرز های سنتی سازمان فکر کنید

نوسامانی در دهه 1940 به مدیرعاملانی نیاز داشت که در مرزهای طبیعی سازمانشان تجدید نظر کنند.از زمانی که بایگانی ها تبدیل به شرکای کلیدی شدند، پویایی رقابت ها تغییر کرد .تامین کننده ها به مصرف کنندگان تبدیل شدند. روند های بازار یک شبه تغییر کرد. دولت تبدیل به یک مشتری بزرگ شد و شراکت های خصوصی- عمومی تبدیل به کلید بقا شد.

امروزه رهبران کسب و کارها به طور مشابه عمل می کنند. آنها با رقیب های کلیدی کار می کنند تا تامین را امن کنند و با دولت محلی مذاکره کنند. آنها در حال تشکیل اتحاد های جدید هستند. آن ها درباره ی آنچه در داخل و در خارج سازمان وجود دارد، تجدیدنظر می کنند. آن ها مجددا درباره ی مفهوم”کارمند ضروری” تفکر می کنند تا در خاطرشان بماند که تجارتشان چقدر وابسته به افرادیست که محصولات را تولیدکرده و به فروش میرسانند، آن ها را به دست مشتری می رسانند و به تماس های مشتری پاسخ می دهند. آیا شرکت ها دوباره به همان شکل این نقش های حیاتی را برون سپاری می کنند؟ آن ها در خاطر دارند که رهبران زیرک، فقط در صورتی ترقی میکنند که دارای کارمندان فوق العاده در این زمینه باشند.

 

در دهه 1940، شرکت ها نه تنها مرز هایشان را دوباره مشخص کردند یا در مشارکت ها در طول جنگ همکاری کردند بلکه پیامد های این دوره فراتر از این ها تکرار شد. بلافاصله پس از پایان جنگ جهانی دوم نقش دولت به طور چشمگیری در بازار های خاصی تغییر کرد. برای شرکت ها و صنایع همزمان فرصت هایی را خلق کرد و فرصت هایی را از بین برد.  در انگلستان خدمات ملی بهداشت بوجود آمد. دولت های جهانی به دنبال یک اتحاد مشترک بودند، پس سازمان ملل متحد را ایجاد کردند. ایالات متحده برای تأمین کمک به اروپای غربی ، برنامه مارشال را تصویب کرد. در دهه های بعدی ما شاهد حجم بالایی از صلح و تجدیدنظر بین متفقین و متحدین بودیم. جنگ سرد و استراتژی مهار کردن، اتحادیه ها را مجددا تکان داد و ملت های متمایل به غرب و ملت های متمایل به کمونیسم را درگیر یک درگیری 45 ساله کرد.شرکت ها با ذهنیت جهانی جدیدشان، مجبور به حرکت در این تغییر جهت شدند.

حالا چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا آمریکا و چین از هم دورتر می شوند یا به هم نزدیک می شوند؟ اگر از هم جدا شوند، شرکت های چندملیتی همچنان به عنوان یک شرکت واحد با یک مجموعه از ارزش ها در هر دو بازار فعالیت می کنند؟شاید مدیرعاملان جهانی نیاز دارند تا این موضوع که چگونه مرزهای شرکتشان را  با مرز های جدید دولت ها هماهنگ کنند را در نظر بگیرند.

ما شاید ندانیم که در مواجهه با همه گیری جهانی شهروندان چه چیزی را درخواست خواهند کرد یا دولت ها چه می کنند اما می دانیم که شرکت های پیش رو، آینده خودشان را با قدرت شراکت هایشان اندازه گیری خواهد کرد نه با دارایی هایشان. مدیرعاملانی که فراتر از مرزهای امروزشان فکر می کنند، در موقعیت های خوبی قرار خواهند داشت و می توانند برای فردایی جدید مجهز شوند.

 

برای دو نوع مشتری متفاوت و سناریو های متعدد آماده شوید.

با جابجایی جنگ به سال 1945، پایان جنگ را میشد دید. جهان تحت تحولات عظیمی در سال های سختی و کمبود بود. بعضی از تغییرات به سادگی روند ها را شتاب میداد: زنان پس از دهه ها مبارزه برای حقوق شان وارد عرصه های اقتصاد و سیاست شدند. بعضی از تغییرات وارونه بود: آمریکا از طرز فکر جهانی تر شدن استقبال کرد.

کب و کار ها در سراسر آمریکا بحث های زیادی درباره ی ماهیت مصرف کننده هایی که حین جنگ بوجود می آیند، کردند. آیا مشتریان همانطور رفتار می کنند؟ از بازگشتن به شکلی که قبل از جنگ زندگی می کردند نا امید می شوند؟ یا شاید هم کاملا تغییر کرده اند و جنگ برای همیشه تغییرشان داده؟

برخی از شرکت ها شرط بستند که به روند های قبل از جنگ باز می گردند. شرکت Packrad، تولید کننده ی اتومبیل، تصور کرد که مصرف کنندگانی که بعد از جنگ پدید می آیند همچنان ماشین های اولیه ی دهه 1930 را می خواهد. آن ها بر روی برگشتن سریع به حالت اولیه شرط بستند و باختند. از طرفی دیگر Ray-Ban  شرط بست که این مصرف کنندگان نوظهور می خواهند از ظاهر قهرمانان هواپیمایی و خلبان های بازگشته تقلید کنند، و بردند.

در آن زمان، هیچ کس نمیتوانست پیش بینی کند که مصرف کنندگان دوره جنگ، یک آرامش ناپایدار را می بینند زیرا تقریبا تمام مدیرعاملان دست کم گرفتند که جنگ چقدر می تواند مصرف کننده ی آمریکایی را عوض کند. سربازان بازگشته، با حمایت برنامه های حمایتی دولت مانند GI Bill به پدران کودکان نسل انفجار (پس از جنگ جهانی دوم یک انفجار جمعیت در سال های 1946 تا 1964 رخ داد) تبدیل شدند و همسرانشان، که با Rosie  و  riveter قدرت گرفته بودند به مادران آن ها مبدل شدند. آن ها به حومه شهرها  هجوم آوردند، خانه و ماشین خریدند و از رویای آمریکایی(American Dream) پر شدند . مصرف کننده‌ی پس از جنگ، هزینه ها برای کشور را وظیفه مهین پرستانه ی خود در نظرمیگرفت. آمریکایی بود که (چیز های) جدید و پیشرفته را در آغوش می گرفت.

ما نمی دانیم که باید فرض کنیم خریدار دیروز به عنوان بهترین مشتری شما باز خواهد گشت یا باید انتظار یک تغییر دائمی در مشتری پس از همه گیری(پاندمی) را داشته باشیم. اما نوسامانی و تجهزشدن پس از جنگ را باید بعنوان هشدار برای حال حاضر در نظر بگیریم: تغییر مشتریان پس از یک بحران عمیق را دست کم نگیرید. خانواده ها در یک قرنطینه که مدت آن نامعین است ، به یکدیگر می آموزند که در یک دنیای دیجیتال، ‌زنده بمانند و شکوفا شوند. پدربزرگ ها و مادربزرگ ها با نوه هایشان بازی های آنلاین می کنند. والدین و بچه ها کنار هم جمع می شوند و پشت صفحه های گوشی با دوستان و هم کلاسی هایشان که جایی دیگرند صحبت می کنند. مادران و پدران نگران به جای  تگرانی ازکم بودن موجود در فروشگاه های سنتی از فروشگاه های اینترنتی که به مقدار زیاد موجودی دارند،خرید میکنند.

در این موقعیت غیرعادی، رهبران نباید هیچ چیزی را فرض کنند. مصرف کنندگان آینده مطمئنا به دسته بندی های اولیه ای باز می گردند و برای همیشه روابطشان با دیگران را تغییر خواهند داد. اما کجا تجارت شما سقوط می کند؟ برای خریدارانی که به شرایط قبلی باز می گردند و مصرف کنندگانی که برای همیشه تغییر کرده اند اماده شوید. تحقیقاتی جدید درباره ی مصرف کنندگان انجام دهید، پیام ها و گزاره های جدید را امتحان کنید. مطمئن شوید که برای سناریو های متعدد آماده اید.بیست و چندسال است که تعریف “کارکنان ضروری” از دولت شنیده می شود و موجب تعجب است که شغل فعلی آنها هیچگاه “ضروری” نبوده است(و می بینیم که تحت شرایط فعلی، قابل حذف است)!

 

البته، تلاش های{حین}جنگ در آن زمان، نوسامانی به حساب نمی آمد. مدیرعاملان ناگهان بیدار نشدند که تصمیم بگیرند هواپیما بسازند، زنان را به عنوان نیروی کار استخدام کنند ، یک طرز تفکر جهانی اتخاذ کنند و برای سرویس دادن به نسل جدیدی از مصرف کنندگان آماده شوند. آنها برای باقی ماندن مبارزه کردند چون جنگ آنها را از خدمت به مشتریان باز داشته بود و نیروهای کارشان را مصادره کرده بود. در ابتدا، هرج و مرج بود و پس از آن در تشنج ها و فرصت ها، مدیرعاملان شروع به نوسامانی شرکت هایشان کردند و در انتها ترمیم شدند. پیش از اینکه مدیرعاملان یاد بگیرند تا هرج و مرج را ازبین ببرند، یاد گرفتند تا در هرج و مرج مدیریت کنند.

این شاید مهم ترین درسی باشد که مدیرعاملان زمان جنگ بتوانند به رهبران امروزی بدهند.  همزمان که شما از حالت محافطت کردن به حالت بهبود اولیه حرکت می کنید و سپس به نوسامانی عظیم، در عدم قطعیت به سر می برید. یک سری از سناریو ها را اجرا می کنید، تیمی سازگار با رویداد های طول مسیر می سازید. این تیم سازگار تیمی است که شما برای نوسامانی و رشد کردن در دنیای جدیدی که ظهور می کند از آن استفاده می کنید. شاید پس از پایان بحران نیاز باشد به همان مشتری که به شرایط قبل بازگشته خدمت ارائه دهید، اما نیازی نیست که اجازه دهید سازمان تان به همان شکلی که پیش از بحران مشغول خدمت بود،بازگردد(توان ارائه خدمت به مشتریان قدیمی در عین اجرای استراتژی های جدید).

سه کلمه در اینجا مفید است: پیش بینی، سازگاری و انعطاف پذیری.

کووید -19 ضعف در تمامی این سه حوزه را نشان داده است. در مدیریت در هرج و مرج، ما باید قوای لازم برای پیش بینی تغییرات را بسازیم، سریعا سازگار شویم چه هنگامی که درست پیش میرویم، چه هنگاهی که در اشتباهیم و مطمئن شویم که کسب و کار ما در برابر شوک هایی که ناگزیر در طی چنددهه عدم قطعیت به آن وارد می شود، تاب آور است.

مطمئنا ما پس از این فرصت برای متوقف شدن،برای بازی با بچه ها،برای ارتباط با دوستان به صورت آنلاین و برای پرسیدن اینکه واقعا چه چیزی مهم است، بهتر خواهیم بود. جهان درگیر جنگ نیست. اما مشتریان برای همیشه بخاطر خواهند داشت که وقتی آن ها در خانه هایشان چمباتمه زده بودند چه کسی به کمکشان آمد و در نهایت آن ها را قادر ساخت تا از این بحران بیرون بیایند. آن ها متفاوت خواهند بود و انتظار خواهند داشت که شما هم متفاوت باشید. کارکنان تان در لحظه های راستینی که شما از حالت محافظت کردن به حالت بهبودی و نوسامانی حرکت می کنید، نظاره گر شما خواهند بود.آن ها اطمینان و الهام بخشی می خواهند. این لحظه ها، لحظه ی شماست.

 

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *