agile organization

در این مقاله آموزشی ،‌چابکی ، مفهوم چابکی در سازمان و مصادیق چابک بودن سازمان را برای شما توضیح خواهیم داد.

غول ها میتوانند برقصند

انقلاب چشمگیری در حوضه صنعت در حال رخ دادن میباشد و سازمان ها و شرکت های بزرگ متوجه این موضوع هستند و سعی در وقف دادن سازمان خود با آن را دارند.  همزمان با حفظ امنیت و اطمینان،  ما به دنبال یافتن راهی برای استفاده از مزایای این تغییر و تحول سریع السیر و یا به عبارت دیگر “چابک”هستیم.

چابک نه یک مفهوم جدید است و نه منحصر به صنعت. به عنوان مثال لوکهد مارتین تیم های “skunkworks” خود را در سال 1943 تاسیس کرد تا یک رویکرد کاملا جدید برای توسعه و ساخت هواپیما به وجود آورد.  مهندسین، تکنسین ها و خلبان ها  در صحرا  کالیفرنیا به دنبال هدفی مشخص و واضح  گرد هم آمدند. آنها، طراحی و ساخت XP-80، اولین جت جنگنده نیروهای هوایی ارتش ایالات متحده، از ابتدا تا به پرواز درآمدن آن را تنها در 143 روز انجام دادند. با این حال، سازمان های بزرگ تا حد زیادی از انقلاب سریع السیر مداوم عقب مانده اند: بخش هایی از قبیل انرژی، مواد شیمیایی، فلزات و معادن هنوز در مرحله آزمایش های اولیه هستند، درحالیکه بسیاری از صنایع دیگر در حال اجرای مدل های عملیاتی مدرن هستند. این فقدان حرکت به دلیل عدم توانایی نیست. سازمان ها حق دارند که محتاط باشند.به عنوان مثال یک خطای برنامه نویسی در یک شرکت نرم افزاری ممکن است هزینه ها را افزایش دهد و یا باعث کاهش سرعت پیشرفت شود، اما با در نظر گرفتن فروپاشی صنعت های مانند صنعت نفت و یا سقوط معادن، هر رهبر فرهیخته به دنبال یافتن اندیشه تازه ای برای ابتکار و ارائه روش های نوین و عمیق تری است. با این حال زمان، زمان نگاه تازه است.  امروزه تغییر سریع و چابکی دیگر مفهوم اثبات نشده ای نیست. اگر تغییرات به درستی انجام شوند ، می توانند ریسک ها را کاهش دهند و تصمیم گیری را بهبود بخشند. برخی از سازمان های بزرگ گام های اولیه را برای گسترش بیشتر تغییرات در معادن، میدان های نفتی، پالایشگاه ها و خطوط تولید سازماندهی برداشته اند.

چرا چابکی؟

چابکی، یادآور چگونگی انجام شدن کار هاست. این در مورد کار در سراسر توابع، با سلسله مراتب کمتر، و تمرکز بر مشکلات واقعی کسب و کار است. چابکی برای همه سازمان ها ملموس نیست. شیوه های کارآمد کار بر مبنای ساختار، سختی و شفاف سازی ساخته می شوند که انعطاف پذیری بیشتر و تصمیم گیری سریع تر را فراهم می کنند. چابکی می تواند باعث تغییر بهره وری یک بازی، کیفیت، سرعت آن و تجربه کارکنان باشد. مزایای چابکی نظری نیست. اکثر سازمان های بزرگ و نامی به طور طبیعی در زمان بحران چابک عمل میکنند. تیم این گونه سازمان ها تمام پنج علامت تجاری یک سازمان چابک را نمایش می دهند:

  • ماموریت و هدف روشن و واضح یا “ستاره شمالی”
  • یک تیم توانمند و مسئولیت پذیر
  • چرخه تصمیم گیری سریع، زمانی که در آن هر ساعت شمارش می شود
  • رهبری حمایتی
  • یک زیرساخت توانمند در قالب اتاق های مدیریت بحران با تمام تکنولوژی های لازم.

اما چابکی تنها در مواقع بحران مفید نیست. بسیاری از سازمان های بزرگ در حال حاضر ارزش واقعی چابکی را در تحولات  مداوم کسب و کار اصلی خود درک کردند. برخی از سازمانها تنها مقداری توانسته اند خود را با این تغییرات مداوم وقف دهند در حالی که بسیاری از سازمان های نام دار در حال پیشرفت لحظه ای هستند. از تاثیرات اجرای تغییرات میتوان به موارد زیر اشاره کرد:

کمپانی  BP در حدود 60 میلیون دلار از هزینه های تدارکات خود در آذربایجان را کاهش داد تنها با ایجاد یک تیم متشکل از افرادی که به دنبال یافتن راهی برای بهینه سازی هزینه ها بودند. تیم مشابهی در یک سازمان مشابه هزینه های سرمایه یک پروژه جدید در مرحله سرمایه گذاری را  یک میلیارد دلار کاهش داد. این شرکت در حال حاضر بیش از 3،000 کارمند در تکنیک های اسکرام آموزش داده است.

یک شرکت بزرگ نفت و گاز، سازماندهی خطی مبتنی بر انضباط را در یک دارایی به تعدادی از تیم های چابک متقابل تبدیل کرد که این امر منجر به کاهش 40 درصدی هزینه های تعمیر و نگهداری شد.

    یک شرکت فعال در زمینه فلز، با ایجاد یک تیم چابک که وظیفه آن ها  تجزیه و تحلیل پیشرفته با استفاده از فن آوری های دیجیتال برای افزایش بهره وری و عملکرد بود،  باعث افزایش کیفیت و کاهش چشمگیر هزینه های آن شرکت شد.

تیم چابک R&D در یک کمپانی شیمیایی یک پروسه بهبود را شناسایی کردنند که این پروسه بهبود میتواند مقیاس عملکردعملیاتی (EBITDA) آن سازمان را  بیش از 300 میلیون دلار افزایش دهد.

تیم های چابک در کمپانی طراحی مجدد، 70 تا 90 درصد از فرایندهای منابع انسانی را خودکار سازی می کنند و هزینه های آن در مناطق انتخاب شده را 15 تا 20 درصد کاهش می دهد.

فراتر از این ها، چابک پتانسیل بالایی برای بهبود تجربه کارکنان دارد. هنگامی که فارغ التحصیلان بهترین دانشگاه ها در شرکت های فن آوری مشغول میشوند و شروع به کار می کنند، از تکنولوژی های نرم افزاری و همچنین روش های جدید الهام می گیرند. با ترویج سلسله مراتب، چرخه های یادگیری سریع تر و مالکیت کامل محصولات نهایی، چالاکی می تواند یک کلید برای احیای اشتیاق به صنایع سنتی در میان نسل جوان باشد.

چگونه و کجا چابک را در عملیات اجرا کنیم؟

آیا چابک در همه جا اعمال می شود؟ نه در همان شکل.  تیم ها و متدولوژي هاي چابک روزمره بر اساس ماهیت فعالیت متفاوت هستند. شرکت ها ممکن است پیاده سازی چابک را برای فعالیت هایی که ارزش بیشتری دارند، به عنوان مثال بر مبنای افزایش سرعت، نوآوری و تمرکز مشتری،  محدود کنند.

اکنون به دنبال درک تاثیرات چابک بر بخش های مختلف ی سازمان های بزرگ هستیم.

سازمان دیجیتال

بسیاری از رهبران سازمان های بزرگ ابتدا از تحولات دیجیتال داخلی خود درباره چابکی سخن می گویند. دیجیتال و چابکی دست در دست هم میدهند و تلاش های دیجیتالی که مدل های تحویل چابک را در بر نمی گیرند تلاش می کنند تا خود را حفظ کنند و بعدا افزایش و ارتقا یابند. سازمان ها اغلب در ابتدا چابک را در واحد های تخصصی، کارخانه های دیجیتال، گاراژ، شتاب دهنده ها، انکوباتورها، استودیوها، آزمایشگاه ها را به سرعت اجرا می کنند. در برخی از سازمان ها، این بخش ها از بخش های اصلی هستند و در دیگرسازمان ها ممکن است که این بخش ها قسمت کوچکی از سازمان باشند.  بطور قابل توجهی، آنها شامل تیم های کسب و کار و IT (اغلب به نام جوخه ها) هستند که با استفاده از برخی روش های scrum کار خود را ارائه میدهند. تقریبا در تمام نمونه ها، سرعت تحویل و قابلیت استفاده از راه حل ها به طور چشمگیری بهبود می یابد.

برای مثال یک شرکت نفت و گاز معمولی ​​اروپائی، به طور کامل از شیوه های چابک برای تحولات دیجیتال خود استفاده کرده است. این شرکت در اواسط سال 2018 پس از یک پروژه موفقیت آمیز ، این تلاش را به یک برنامه بزرگ در زمینه یورکا ارتقا داد ، که شامل پنج موضوع تجاری می شود و می تواند با 180 کارمند تمام وقت که در یک کارخانه چابک قرار گرفته است، تماس گیرد. وظیفه این کارکنان توسعه راه حل های دیجیتالی و راه های جدید کسب و کار است. اثرات فوری آن بر میزان نوآوری به وضوح قابل مشاهده است:

کارخانه چابک داشبورد ها، الگوریتم های بهینه سازی، تغییرات در روش ها را از بین میبرد و مقادیر عملیاتی را به سرعت در اختیار افسر ارشد دیجیتال قرار می دهد که بسیار سریعتر از قبل است. در حال حاضر چند صد میلیون دلار ارزش داشته و در آینده ای نزدیک می توانیم چند نمونه از دستاوردهای واقعی را در اختیار داشته باشیم.

پروژه ها و بهبود فعالیت ها

اعضای تیم چابک در راستای یک هدف مشخص با یکدیگر برای حل مشکلات همکاری می کنند تا  محصولات، پروژه ها یا فعالیت های را که نیاز به خلاقیت دارند را تحویل دهند. این تیم ها تا جایی که ممکن است باید دانش و مهارت های لازم برای ارائه نتایج مطلوب را دارا باشند. ما شاهدیم که این مدل به طور موفقیت آمیز در فعالیت های متنوع مانند پروژه های بزرگ، بهبود عملکرد عملیاتی (از قبیل کارآیی و توان بازدهی، مدیریت شن و ماسه و بهره وری انرژی)، برنامه ریزی دارایی و M & A (ادغام و خرید) اعمال می شود.

نمونه هایی از صنایع نشان می دهد که سرعت بالای جوخه های چابک متقاطع با چرخه های یادگیری سریع می توانند بیش از 40 درصد بهره وری را افزایش دهند. به عنوان مثال در بسیاری از پروژه های حفاری، مهندسین نفت همراه با متخصصان زنجیره تامین و متخصصان تجاری در یک تیم تمام وقت یک شرکت نفت و گاز موفق به کاهش زمان لازم برای طراحی چاه های جدید شد.
کار کردن در تیم های متقاطع نیز می تواند زمان لازم برای توسعه و پیاده سازی ایده های جدید را کاهش دهد. یک شرکت شیمیایی تیم های خلاق نوآورانه ای ایجاد کرد که چیزی را که انتظار می رفت ماه ها طول بکشد، در چند هفته به دست آورد. در حال حاضر همان رویکرد توسعه یافته و مهندسین راه حل ها را شناسایی کرده اند. این روش موجب افزایش ارزش فعلی خالص از نوآوری های فردی می شود. در نهایت، ممکن است برندگان و بازنده های صنعت صنایع سنگین را به درستی شناسایی کند زیرا آنها فرایند دیجیتالی کردن را انجام داده و تکنولوژی های خنثی اب و هوا را توسعه دادند. به همان اندازه که تیم های چابک در صنایع شیمیایی موفق عمل کردند، ممکن است در سایر صنایع نقش مشابهی ایفا کنند.

فعالیت های تجاری و پشتیبانی فنی

نه هر فعالیتی از تیم های تمام وقت پشتیبانی می کند و نه یک شرکت می تواند تخصص منحصر به فرد را فقط به یکی از آنها اختصاص دهد.

جریان کار سازمان (بلیطی برای تبدیل منابع به وظایف ورودی) و این امکان را میدهد تا بر اساس نیاز تا تمام کارهای مختلف را به تیم های مختلف اختصاص دهند.

این نوع تیم های چابک می توانند کارایی را افزایش دهند، مردم را قادر به ایجاد مجموعه های گسترده ای از مهارت ها می کنند و اطمینان می دهند که به اولویت های کاری به اندازه کافی توجه می شود. تیم های عملیاتی (مانند منابع انسانی) یا منابع کمیاب (مانند متخصصان موضوع مهندسی) اغلب به عنوان منابع جمع آوری می شوند.

یکی از نمونه های اولیه مدل پلت فرم است: الگوریتم ها وظایف را به کارکنان اختصاص می دهند، همانطور که برنامه Uber برای رانندگان است. یک شرکت آب و برق این رویکرد را برای بازرسی دارایی ها به کار برده است به این صورت که مشتریان قطع برق را به صورت آنلاین گزارش می دهند و یک الگوریتم به طور خودکار اطلاعات نزدیکترین تکنسین را به جای مناسب، با دستورالعمل های مناسب و جزئیات تماس برای مشتری ارسال میکند. چگونه کمپانی این راه حل را توسعه داد و به روز کرد؟ در پاسخ باید بگوییم با یک تیم عملکردی چابک متشکل از تکنسین ها، توسعه دهندگان نرم افزار، و طراحان سفر مشتری.

خط مقدم

مزایای چابکی محدود به دفتر نیست. ما می بینیم که بهره وری را تا 30 درصد افزایش داده و در هر دو محیط سفید و آبی، از طریق شاخص های عملکرد کلیدی روشن (KPI) و از طریق چرخه بازخورد سریع نتایج کاملا شفاف و حذف مجدد مشاهده می شود. در خط مقدم، چالاک مکمل روش های ناب است که توسط بسیاری از شرکت های بزرگ حال حاضر به تصویب رسیده است. این می تواند ابتکارات ناب در حال حاضر را بهبود بخشد و آنها را در زمینه های جدید گسترش دهد، از جمله کار گروهی خلاقانه، که سهم بزرگی رودر رشد نیروی کار اشغال می کند، زیرا وظایف تکراری به طور فزاینده ای خودکار می شوند.

یک شرکت استخراج معدن از کیت ابزار چابک در خط مقدم برای ایجاد یک گروه بنام “هر کسی میتواند یک بهبود دهنده باشد ” استفاده کرده.  طراحی این کیت الهام گرفته از سرعت  العمل تیم های چابک است، در ابتدای هر چهار هفته چرخش، هر فصل شرکت یک برنامه افزایش سرعت کار معرفی میکند به این صورت که تیم قبول میکنند که بر 3 یا 4 موضوع یا پیشرفت تمرکز کننداز جمله کارهای روزمره موجود ، مانند استفاده از KPI ها (شاخص عملکرد کلیدی)،  مدیریت عملکرد بصری، حل کردن مسائل به صورت کامل و ریشه ای با استفاده از نقشه برداری جریان ارزشمند، رویدادهای کایزن و پنج سوال چرا ها  (که در آن سوالات تکراری کمک می کند علت مسئله را شناسایی کنید). استفاده و به کار گیری برنامه چابک این امکان را به سازمان میدهد تا در پایان هر فصل عقب ماندگی ها را شناسایی و معرفی کند، بازخورد و نتیجه را جمع آوری کند موانع را از بین برده و روش های بهتر برای کار را شناسایی کند. این رویکرد یکپارچه موجب بهبود 130 فرایند به موازات افزایش قابل ملاحظه ای در مشارکت در خط مقدم بود. درشش ماه گذشته، خلاقیت و ابتکار بیش از 90 درصد از کارکنان خط بهبود یافته.

برخی از کمپانی ها روند خود را پیش میبرند و مدل عملیاتی خط مقدم خود را با دخیل کردن تعدادی از مهندسان رشته های متفاوت در عملیات  و تعمیر و نگهداری برای به حداکثر رساندن زمان آماده سازی و بهره وری، چه برای سیستم های نفتی، سنگ شکن ها در معادن، و یا تجهیزات در کارخانه های شیمیایی، در کنار تیم های خود جهت یابی میکنند. با این حال، تیم شامل اعضایی است که در زمان بحران داوطلبانه در خط مقدم قرار میگیرند در حالی که ممکن است به اندازه کافی مهارت نداشته باشند. آنها همچنین KPI های مختلف دارند. مثلا تیم برنامه ریزی تعمیر و نگهداری دارای انگیزه هایی برای برنامه ریزی خوب است، تکنسین های تعمیر و نگهداری برای اجرای این برنامه ها آمادگی دارند و…. با این تفاسیر چرا تمام این کارمندان را در یک تیم تجهیزات قرار ندهیم و انگیزه آنها را برای افزایش تولید، کاهش هزینه ها و از بین بردن حوادث ایمنی بالا نبریم؟

در مجموع

آیا چابک یک روش زود گذر است؟ خیر

موفقیت آمیز ترین آزمایش های چابک دوام نخواهد آورد مگر آنکه مدل عملیاتی چابک  خود را با دیگر مدل مدل های موجود در صنعت مقایسه کند. خوب است که روش خلبانان را كه ارزش قابل توجهی را ایجاد می كنند اجرا كنیم . اما بوجود اوردن تغییر بزرگ و بنیادی نیازمند یک تحول واقعی است.

مدل عملکرد چابک در صنعت های بزرگ به چه شکل است؟

 تیم های چابک همانطور که در بالا توصیف شدند، به واسطه نتایج یا مأموریت ها تعریف می شوند نه اقدامات یا اثر های ورودی. تمام این اقدامات اساس و پایه را تشکیل می دهند. سپس این گروهها با همکاری یکدیگر بر اساس جریان ارزشمند مشترک یک فعالیت، گروه بندی میشوند. برای مثال یک شرکت نفت و گاز  تیمی پشتیبان برای تحویل محصول نهایی ایجاد کرده که از وظایف این تیم میتوان به بهینه سازی کردن محصول نهایی اشاره کرد.

اما مفهوم چابک تنها به این بخش های پویا ختم نمیشود. برای ایجاد هماهنگی، نظم و حکمرانی نیاز به یک ستون محم و پایدار است. به طور معمول عنصر های این ستون شامل فرایند های اصلی (به عنوان مثال: مدیریت استعداد، بودجه بندی، برنامه ریزی، مدیریت عملکرد، اطمینان و خطر) عناصر انسانی (مثل ارزش های اصلی و انتظارات از رفتار رهبری) و اجزای فناوری (مثل تکامل معماری و زیر ساخت های مهندسی IT).

اولویت انسان ها رسیدگی به گروه ها و تیم سازی است در صورتی که توسعه دراز مدت خود را به عهده خطوط دارای صلاحیت جداگانه میسپارند. به عنوان مثال سازمان های چابک تصمیم به معرفی ایده ای میگیرند که به دنبال ایجاد نظم و انظبات برای برقراری و حفظ سلامت عملکرد، نظارت بر توسعه و پیشرفت افراد ا توجه به توانایی داده شده به انهاست. این ایده در صنایع ارزشمند به عنوان راهی برای حفظ کیفیت فنی و مدیریت ریسک بسیار حائذ اهمیت میباشد.

یک پالایشگاه فلزی به دنبال تغییر روش خود از سیستم سنتی به سازمانی چابک است. به جای قرار دادن محصولات، تعمیر و نگه داری مکانیکی، تعمیر و نگه داری برق، برنامه ریزی برای نگهداری و تعمیر،  استفاده از انواع اقسام مهندسان در سیلو های کاربردی، انها برای هر بخش پالایشگاه از جمله بخش اسیاب، تصفیه و پاکسازی، کاهش و… تیم های را  تشکیل میدهند که کمک به برنامه ریزی دقیق تر و کنترل هزینه ها کند.

به مرور زمان این تیم ها تبدیل به خانه اصلی این کارکنان میشود. به عنوان مثال تیم فعال در بخش سنگ شکن یک معدن ممکن است از کارکنان تولیدات گیاهی، تولیدات معدن، تعمیر و نگه داری ، برنامه ریزی و زنجیره تعمیر تشکیل شده باشند و تک تک این کارکنان خود را مسئول پاسخ گویی در تمام زمینه ها از جمله هزینه ها میدانند. این تیم ها ممکن است یک رهبر تمام وقت نداشته باشند اما یک شخص از بین انها مسئولیت مدیریت تمام فاکتور ها را بر عهده میگیرد. همچنین این افراد وظایف دیگری از جمله پیشرفت افراد برای اشتراک گذاری و پیاده سازی بهترین روش در تیم و اطمینان از انطباق نظم و انضباط با استاندارد ها را نیز دارند. این مسئولیت ها با عث میشود فشار زیادی بر دوش این مدیران قرار گیرد.

اما به این ایده چگونه عمل میکند؟

شما به تیم های کم جمعیت نیاز دارید. به طور معمول بین 5 تا 10 نفر برای خود مدیریت. این تیم ها باید یک ماموریت و هدف مشخص و مسئولیت در قبال خروجی های کسب و کار داشته باشند. تیم  پالایشگاهی که در بالا توضیح دادیم متشکل از 10 نفر نیرو (4 نفر در شیفت شب و آخر هفته ها) در هر بخش میباشد. هر تیم مسئولیت ارائه محصول با حد نسبی کیفیت به مشتریان، با رعایت کمیت ها، دسترسی مناسب و مدیریت هزینه واحد را بر عهده دارد. این هماهنگی نیازمند به یک رهبر ارشد برای تنظیم جهت و ساخت یک فرهنگ نخبه پرور است. این سیستم همچنین به مدیریت میانی و کارکنان خط مقدم نیاز دارد تا بتوانند کسب کار خود را با قدرت توسعه دهند. مدل های عملیاتی کاملا چابک هنگامی که شرکت ها انواع تیم ها و روش های چابک را ترکیب می کنند ، پدیدار می شوند.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.