بعد از بحران کرونا

بعد از بحران کرونا| بحران کرونا | رهبری در بحران کرونا | کرونا

عبور از مرحله بعدی بحران کرونا

مقدمه :

همه گیری COVID-19 با سرعتی فوق العاده در حال گسترش است. شما در سازمان خود یک تیم بحران ایجاد کرده اید و تمام تلاش خود را می کنید تا افراد خود را ایمن نگه دارید ، تا دوباره در سطح قبلی کار خود قرار بگیرید و در شرایطی که مداوما تغییر می کند با عدم اطمینان های گوناگون روبرو می شوید. با این تفاسیر ، به احتمال زیاد به اندازه کافی تصمیمات خوب نخواهد بود.

قرار گرفتن در بحران شیوع ویروس کرونا ، موج بعدی اختلالی است که در راه ما به چشم میخورد. و این موج فقط یک شوک اقتصادی نیست، این یک شوک برای رفتارهای مشتری و مدل های تجاری نیز است. چالش های مرتبط با این وضعیت بزرگتر از چیزی است که ما معمولا به آن عادت داریم. برای رسیدگی به این چالش ها ، شما باید یک مدل عملیاتی را اتخاذ کنید که سطح شدیدی از عدم اطمینان را در تجارت شما در خود جای داده است.

بیشتر شرکت ها در برابر سقوط اقتصادی که به علت قرنطینه شدن کارمندان رخ می دهد ، آسیب پذیر خواهند بود. از آنجا که کسب و کارشما قرار است با مسائل زیاد دیگری مواجه شود ، دو گام کاربردی برای پیش بردن این مسائل را می توانید اتخاذ کنید:

  1. راه اندازی یک تیم PLAN-AHEAD (پیشبرد برنامه) برای پیشبرد مرحله بعدی بحران.
  2. تیم را برای کار در افق زمانی چندگانه ، با استفاده از پنج فریم هدایت کنید

تیم برنامه پیشرو به ارتقاء دیدگاه شما، بالاتر از پاسخ روزانه مدیریت تیم بحران شما کمک می نماید. تیم PLAN-AHEAD به ارتقاء دیدگاه شما نسبت به گزارشات روزانه تیم مدیریت بحران کسب و کارتان کمک می کند. هدف آن فعال کردن یک تفکر واحد و مقیاس پذیر است که هر مدیر عامل برای پیمایش از این وضعیت بی سابقه که به سرعت در حال پیشرفت است ، نیاز دارد. تیم PLAN-AHEAD برای راهنمایی و تسریع در تصمیم گیری شما ، یک برنامه استراتژیک عملیاتی برای بحران ارائه می دهد.

تشکیل تیم PLAN-AHEAD(پیشبرد برنامه)

سازمان های نظامی ، که در مقابله با بحران های کلان تخصص دارند ، غالباً ساختارهای گرانولی (ساختارهای مدیریتی با اجزا کوچک و متعدد) را برای پاسخگویی به کارهای بسیار خاص مانند عملیات ، ارتباطات و جمع آوری اطلاعات ایجاد می کنند. با این حال ، همه آنها از تیم های پیشبرد برنامه ، برای تصمیم گیرندگان اصلی استفاده می کنند تا هنگام برخورد با مجموعه های پیچیده و تشدید پذیر مسائل ،از این تیم ها بهره برند.

تیم پیشبرد برنامه شما باید به جمع آوری اطلاعات آینده نگر ، توسعه سناریوها و شناسایی گزینه ها و اقدامات مورد نیاز برای اقدام تاکتیکی و استراتژیک اقدام کند. برخلاف یک تیم استراتژی معمولی ، باید در تمام افق زمانی (دو ، چهار و هفت روزه ؛ دو و چهار هفته ای ؛ سه ماهه و شش ماهه؛ یک سال و دو ساله ؛ و دیگر افق های زمانی معمول) برنامه ریزی کند تا شما بتوانید در مهمترین و بحرانی ترین شرایط،  و در این زمان عدم اطمینان تصمیمات مناسب را اتخاذ کنید.

یک تیم پیشبرد برنامه ، سناریوها و توصیه هایی را برای اقدامات ارائه می نماید و نکات برجسته ای را به مدیر عامل و تیم مدیریت ارائه می دهد تا آنها بتوانند در مورد مسیر درست تصمیم گیری کنند. این تصمیمات برای اجرا به تیم بحران یا سایر قسمتهای سازمان ابلاغ می شود. در صورت لزوم توضیح بیشتر و شفاف سازی سناریو ها ، تیم پیشبرد برنامه ، طلاعات بیشتری را برای کاهش عدم قطعیت جمع اوری می نماید.

نکته مهم ، ساختار تیم پیشبرد برنامه مدولار (از واحد های کوچک تشکیل شده) است که شامل سلولهایی انفرادی است که بر روی موضوعات خاص در افق زمانی مورد نظر متمرکز هستند. با ظهور موضوعات جدید یا گسترش افق زمانی ، ممکن است لازم باشد سلول های جدیدی اضافه کنید. این امر باعث می شود تیم متناسب با شدت بحران مقیاس آن تغییر کند .

بعد از بحران کرونا

در حالی که ممکن است اعضای تشکیل دهنده این تیم ها همان کارمندان معمول واحد برنامه ریزی استراتژیک باشند اما باید توجه کرد که وظایف و مسئوایت ها با کاری که قلا انجام می داند بسیار متفاوت است. در شرایط فعلی برنامه ریزی پیشرو نیاز به یک تلاش اختصاصی دارد ، با یک مدیر ارشد تمام وقت و یک تیم که از کارمندان با پتانسیل بالا تشکیل میشود ، که این تیم باید بطور مداوم و با سهولت با مدیر عامل در ارتباط باشد.

به عنوان اولین کار ، تیم نیاز دارد تا با استفاده از پنج فریم مشخص شده در که در بخش بعدی این مقاله به آن اشاره می شود ، نسخه یک روزه یک برنامه عملیاتی بحران را توسعه دهد. سرعت یک اصل است ، و انتظار برای پاسخ های کامل می تواند نتیجه بخش باشد. شما باید با عدم اطمینان دست و پنجه نرم کنید ، نه اینکه اجازه دهید تصمیم گیری شما را دچار اختلال کند. تیم برنامه ریز شما باید با یکپارچه سازی اطلاعات جدید ، برنامه ها را به طور مداوم به روز و بهبود بخشند.

 پنج فریم در افق های زمانی چندگانه

بهترین پاسخ برای پیمایش از بحران COVID-19 و دستیابی به بهبودی ، بر اساس شرایط هر شرکت متفاوت خواهد بود. از نظر برخی ، آرامش و ادامه کار رویکرد بهینه خواهد بود. برخی دیگر ممکن است نیاز به تغییر ساختار اساسی در پایگاه های هزینه و مدلهای تجاری خود داشته باشند.

حتی وقتی که بهترین مسیر روبه جلو را ارزیابی می کنید ، به هیچ عنوان نباید کاری که برای برنامه ریزی استراتژیک که به شکل روتین اجام می دادید را انجام دهید. تمام سناریو های عدم اطمینان را بررسی نمایید یا شرایط های عدم اطمینان مشابه را به تحلیل ریسک هایی که قبلا در سازمان انجام داده اید مربوط کنید. به محض آشکار شدن رویداد های ناشی از بحران شما می توانید برنامه اقدام استراتژیک بحران اقدامات خود را برای مراحل بعدی بحران استفاده کنید .

بعد از بحران کرونا

برای تهیه این طرح ، باید با نتایج عدم اطمینان را در نظر داشته باشید. تیم برنامه پیشبرد برانامه شما باید از در چهارچوب پنج فریم زیر کار کند:

  1. دیدگاه واقع بینانه از موقعیت شروع خود بدست آورید.
  2. سناریوها را برای آینده ای که قرار است برای شما رقم خورد را توسعه دهید.
  3. وضعیت و گستره مسیر پیش روی خود را تعیین کنید.

4- اقدامات و حرکات استراتژیک را که در تمام سناریوها ثابت است تعیین کنید.

5- نقاط پاشنه ای (بحرانی) مسیر را تنظیم کنید که سازمان شما را به سمت کار در زمان مناسب سوق دهد.

هرچه بر این نکته که  سرعت یک اصل است تاکید کنیم کم است. تیم برنامه ریزی شما باید سریع حرکت کند ، هر روز تحلیل ها نسبت به فردا را به شما ارائه دهد و با سرعت بالایی این کار را تکرار کند. اگر مسائل یا فرصت های جدیدی پیش آمد ، واحد هایی را برای تیم برنامه ریزی خود اضافه کنید. پس در هیچ صورتی کند نشوید. چند هفته و ماه های آینده شرکت شما و احتمالاً صنعت شما را شکل می دهد. بعد از برنامه ریزی های درست ، گذر زمان در چند هفته یا چند ماه آینده کسب و کار شما را شکل میدهد.

  1. دیدگاه واقع بینانه از موقعیت شروع خود بدست آورید

در مواقع عدم اطمینان شدید ، باید با تهیه یک مبنای واضح از آخرین موقعیت شناخته شده شرکت خود شروع کنید. شما وقت لازم برای تمرین کردن ندارید. استراتژی موجود شما می تواند یک لنگر (بازدارنده) در ارزیابی منظم آنچه تغییر کرده است باشد.

تیم برنامه ریزی شما باید در سه زمینه اصلی موضع خود را مشخص کند: پیش فرض های مالی ، ابتکارات در حال انجام و انتخاب های بزرگ استراتژیک. مراجعه به یک برنامه سه ساله و فهرست بندی مفروضات برنامه ریزی شده در آن سند ، به تعیین عوامل موثر بر عملکرد مالی شرکت کمک می کند.

این فاکتورها باید به سه سطح طبقه بندی شوند: مواردی که هنوز به نظر درست می رسد ، آنهایی که اشتباه هستند ، و مواردی که درباره آنها مطمئن نیستید. در صورت امکان ، تجزیه و تحلیل حساسیت را انجام دهید تا ارزیابی کنید که فرضیات انتخاب شده بیشترین اهمیت را دارند.

کار بعدی لیست کردن ابتکارات بزرگ در دست اقدام است ، با پروژه هایی شروع کنید که در لیست هزینه شما الویت دارند و آنها را در دسته های مشابهی مانند پاراگراف قبل تقسیم کنید.

مرحله آخر ، لیست گزینه های بزرگ استراتژیک است که زیربنای مدل کسب و کار شرکت شما است مثلاً حفظ قیمت حق بیمه ، سرمایه گذاری در یک شبکه فیزیکی و… آنها را نیز به سه سطح مرتب کنید. اکنون تصویر شروع را روشن کرده اید و موضوعات مهم را در پیش زمینه آورده اید.

  1. سناریوها را برای آینده ای که قرار است برای شما رقم بخورد را توسعه دهید

رویکرد سنتی برنامه ریزی استراتژیک در چنین شرایطی فلج می شود، اکنون بیش از هر زمان دیگر ، نمی توانید از عدم قطعیت خلاص شوید. شما باید با آن مقابله نمایید یک راه خوب برای انجام این کار ایجاد سناریوهاست ، که سناریوهای جهانی COVID-19 مک کنزی یک نقطه شروع مفید است .

بعد از بحران کرونا

ما دو مورد عدم اطمینان را در ارتباط با بحران قرار دادیم – گسترش ویروس (و پاسخ سلامتی مرتبط با آن) و اثرات ضربات اقتصادی (همراه با پاسخگویی به سیاست های عمومی) – و آنها را در نتایج کلان اقتصادی بررسی کردیم.

هدف این نیست که بحث کنیم کدام سناریوها محتمل تر هستند بلکه باید به کشف آنچه ممکن است بپردازیم و خود را برای هر چیزی که به نظر می رسد قابل قبول است ، آماده کنیم. کنار گذاشتن شدیدترین اتفاقات (کنار گذاشتن سناریو های بد بینانه) دقیقا جایی است که تحلیل های هر سناریو اغلب شکست می خورد. در حالی که ممکن است برخی از حالات برای تفکر عموم بسیار وحشتناک به نظر بیایند ، این بدان معنا نیست که باید از آنها چشم پوشی کرد. تیم برنامه ریزی شما باید حداقل چهار سناریو ایجاد کند. اگر فقط سه مورد داشته باشید ، به طور پیش فرض گزینه اصلی گزینه بینابینی است که مورد انتخاب واقع می شود.

در مرحله بعد ، تیم برنامه ریزی شما باید با ترجمه سناریو ها به نتایج مدل تجاری ، عملکرد و استراتژی شرکت شما را در برابر هر سناریو آزمایش کند. مشخص کنید که مشاغل شما بیشتر در معرض خطر چه خطراتی است؟ و در کجا بیشترین مقاومت را دارد؟ کمبود سرمایه خود را در بدترین حالت تخمین بزنید. سپس جدول فعلی اقدامات ابتکاری استراتژیک خود را در برابر هر سناریو ارزیابی کنید ، تعیین کنید که آیا هر اقدام ابتکاری باید طبق برنامه ریزی پیش رود ، شتاب داده شود یا متوقف شود.

ایجاد سناریو فواید فوری را به همراه دارد. این امکان را به شما می دهد تا عدم اطمینان را به دسته های قابل کنترل و اندازه گیری محدود کنید ، سردرگمی را کاهش دهید ، و آنچه را که واقعاً ناشناخته است و واقعاً مهم است مرتب کنید. شما می توانید با اطمینان ، حرکاتی بدون پشیمانی را برای رسیدگی به طیف وسیعی از نتایج احتمالی ، شناسایی کنید. سرانجام ، این امکان را به شما می دهد تا سیگنال هایی را که نشانگرهای اولیه در حال انجام یک سناریو هستند شناسایی کنید و متناسب با ان سناریو اقدام کنید.

این بسیار مهم است که یک تیم پیشبرد برنامه ، چندین سناریو را به عنوان ورودی در نظر بگیرد و آنها را به نظریاتی ملموس برای عمل تبدیل کند. با این حال ، همچنین مهم است که تیم مجموعه ای از پیش فرض های برنامه ریزی را داشته باشد که به عنوان ورودی برای تیم های دیگر سازمان ارائه کند. اگر تیم برنامه ریزی معتقد باشد که این شرکت باید بطور پیش فرض تولید ناخالص داخلی را 8 درصد کاهش دهد ، پس آن تیمی که مشغول ساختن سبد مالی است ، نمی تواند فرضیه دیگری را در نظرگیرد.

یک رویکرد که به نظر ما کاربردی است این است که با ایجاد یک تصویر شفاف از تهدید های و فرصت هایی که ممکن است با آنها رو به رو شویم ایجاد کنیم. سپس فکر کنید که چگونه تکامل آن تهدید یا فرصت می تواند بر عملکرد تجاری شما تأثیر بگذارد. چند بار اجرای این حلقه به شما کمک می کند تا دیدگاهی ظریف از چگونگی تغییر فضای کسب و کار را بدست آورید.

یک تیم برنامه ریزی بهترین موقعیت را برای تعریف ورودی هایی که برای سناریوهای -توسعه و تصمیم گیری- سازمان ضروری هستند ، دارد. زیرا این تیم مسئول جمع آوری اطلاعات مرتبط و با کیفیت بالا برای سازمان است. دلیل آن ساده است: جمع آوری اطلاعات باکیفیت در مورد محیط کسب و کار و اقتصاد یک تلاش پرهزینه است که معمولاً نیاز به نکات ظریف و تجزیه و تحلیل دارد.

  1. وضعیت و گستره مسیر پیش روی خود را تعیین کنید.

یكی از مهمترین مسئولیت های تیم پیشبرد برنامه ، تعیین بهترین پاسخ به وضعیت در حال تحول براساس شرایط شركت پس از گذر از بحران است. در حالی که ممکن است برخی از شرکت ها نیاز به ورود به دوره طولانی و دشوار بازسازی آهسته داشته باشند ، برخی دیگر در کوتاه مدت فرصت ها ، استراتژی ها و نوآوری هایی را پیدا می کنند. هدف این نیست که برنامه های مفصلی تهیه کنیم بلکه باید بفهمیم که مسیر گستره سفر ما چیست – موضوع ایده ی بزرگی که می توانید یک پاسخ استراتژیک برای آن ایجاد کنید را مشخص کنید. در دنیایی مملو از عدم قطعیت ، باید به دنبال هدفی باشید که مهمتر از سایر اهداف باشد. این ایده بزرگ برای پاسخ تاکتیکی شما یک انسجام و عزم راسخ را به ارمغان می اورد.

در خلال بیماری همه گیر COVID-19 ، یک دیدگاه در مورد چیزهایی که قرار است برای همیشه تغییر کند ضروری است. این به شما کمک می کند تا از رویکردهای حصاری برای آینده جلوگیری کنید که در این رویکردها منابع خود مانند کره بادام زمینی در بسیاری از فرصت ها پخش میکنید بدون اینکه واقعاً موضع روشنی را در این فرصت ها برای سازمان خود مشخص کنید. بسیاری از شرکت های موفق وقتی که مجبور شده اند به تهیه چشم انداز آینده بپردازند ، با این لحظات روبرو شده اند. به عنوان مثال ، در دهه 1980 بیل گیتس نمی دانست که سیستم عاملش بر سایرین چیره می شود ، اما او می دانست که ، در همه سناریوها ، کامپیوتر های شخصی چیز بزرگ دیگری خواهد بود و رایانه ها با رابط های گرافیکی کاربری اجرا می شوند. او همچنین می دانست که این احتمال وجود دارد که برنده این مسیر باشد و همه بازار را بگیرد. این باعث شد که مایکروسافت با استفاده از وضعیت مشخص تلاش خود را برای پیروزی در سیستم عامل رایانه شخصی اتخاذ کند.

با توسعه سناریوها ، به این فکر خواهید کرد که چگونه می توان شوک های دوگانه به تقاضا و مدل کسب و کار خود را تشریح نمود. ممکن است چند نسخه ممکن از “حالت عادی بعدی” را ببینید. حال که شما درهای احتمالات موجود را به روی خود باز میبینید می تواند به شما کمک کند تا جهت و گستره سفر خود را نظر بگیرید .

بعد از بحران کرونا

با بحران COVID-19 ، به سختی کسی در گوشه پایین نقشه نشان داده شده در (شکل 4) قرار دارد ، زیرا این چالش بسیار همه گیر است. بعضی از مشاغل ضرورتی برای پایداری خواهند بود(به عنوان مثال: خدمات اشتراکی ضروری ، مانند تلفن مصرف کننده و خرده فروشی برق) ، زیرا بازگشت آنها به حالت عادی همراه با سرعت های مختلف بازیابی  خواهد بود. سایرین در درجه اول جهت تغییر ساختار با محیط تقاضای کم عمق (به عنوان مثال موارد خطوط هوایی و کشتی های کروز) باید در خود تغییر ساختار دوباره انجام دهند. سایر شرکت ها شوک تقاضای کمتری دارند اما با رفتارهای متفاوت مشتری روبرو خواهند شد. آنها باید مدل های تجاری خود را تغییر دهند. با این حال شرکت ها و صنایع دیگر خود را در یک منطقه کاملاً متفاوت در هر دو محور نشان داده شده در (جدول 4) پیدا می کنند و آنها باید مشاغل کاملاً جدیدی را شکل دهند.

یکی از ویژگی های قابل توجه بحران COVID-19 تغییر اساسی در فاصله مدل های تجاری است. در طی چند روز ، مردم به استفاده ای گسترده از فن آوری هایی که امکان یادگیری ، کار ، خدمات و مصرف را از راه دور فراهم می کند ، به شکلی گسترده دست یافتند. آیا این خوپذیری پس از بحران فرو می کشد یا ما به وضع جدید می رویم؟ در نتیجه ، آیا اکنون باید سرمایه گذاری های خود را در یک مدل تجارت دیجیتال تسریع کنید؟ آیا برای میزبانی مشاغل مجازی خود ، باید برنامه های سرمایه گذاری خود را با هدف افزایش ردپای بدنی و در عوض داشتن پهنای باند ایمن ، به عقب برگردانیم؟ با توجه به سطح عدم اطمینان ، نمی توانید تمام تخم مرغ های خود را در یک سبد قرار دهید یا شرط بندی کنید. نتیجه مهم این فریم ایجاد اعتقاد به موضوعات آینده قبل از تعریف هرگونه ابتکار عمل است.

4- اقدامات و حرکات استراتژیک را که در تمام سناریوها ثابت است تعیین کنید.

در دنیای عدم قطعیت شدید ، طرحی سختگیرانه و قطعی برای مدت طولانی صحیح نیست. از سویی انعطاف پذیری در برابر همه چیز نیز می تواند راهی گران قیمت به هیچ کجا باشد. در عوض ، شما باید در مورد ایجاد یک سبد حرکات استراتژیک فکر کنید که در تمام سناریوهای احتمالی عملکرد نسبتاً خوبی داشته باشد ، حتی اگر هر حرکتی به خودی خود برنده نباشد.

یک روش آزمایش شده و تجربه شده این است که از طریق پیاده سازی یک سناریو که میدانید قابل حذف است مجموعه بهینه از حرکاتی را انجام دهید. با لیست های موجود از ابتکار عمل های خود شروع نمایید – مواردی که قبل از بحران درسازمان ثبت شده بودند – سپس فرصت ها و تهدیدهای گسترده در مقابل این لیست را  جستجو کنید. سپس مشترکات و اختلافات بزرگ بین راهبردهای خاص سناریو و ابتکارات را بررسی کنید.

برخی ابتکارات در همه سناریوها معنا خواهد یافت. اینها حرکاتی است که از انجام آن ها پشیمان نمی شوید و می توانید با اطمینان به پیش بروید. برخی دیگر در برخی از سناریوها مبلغ زیادی را پرداخت می کنند اما ممکن است در برخی دیگر صدمه ببینند. اینها شرط های بزرگی هستند و نکته اصلی در اینجا جمع کردن هرچه بیشتر اطلاعات قبل از تصمیم گیری است. در صورت امکان ، باید سعی کنید آنها را به قسمت های کوچکتر تقسیم کنید ، در فاز های مختلف این حوزه سرمایه گذاری کنید تا ریسک ناشی از یک سرمایه گذاری بزرگ و یک طرفه تحت عدم اطمینان زیاد ، کاهش یابد.

حرکات دیگر در مورد اقدام به انجام گزینه های ترجیحی است. وقتی نوسانات زیاد است ، گزینه هایی که ارزش پول بیشتری دارند با ارزش ترند ، بنابراین اکنون زمان مناسبی برای ایجاد اختیاری این گزینه ها. به عنوان مثال ، شرکت های اکتشاف نفت و گاز و استودیو فیلم ، این کار را به عنوان بخشی از مشاغل روزمره انجام می دهند ، وقتی شما به دنبال چنین گزینه هایی هستید ، می توانند در همه جای کار شما قرار بگیرند. سرانجام ، حرکاتی وجود دارد که می توانید در نظر بگیرید که بیشتر شما را از روند نزولی محافظت می کند. شما نمی توانید از ریسک جلوگیری کنید ، اما این شبکه های ایمنی به شما کمک می کنند تا کمتر در معرض خطر قراربگیرید و روند نزولی را با شیب کمتری طی کنید.

نتیجه این فریم ورک باید پرتفویی شامل چندین حرکت استراتژیک باشد(بطور معمول استرتژی های ۱۲ تایی) ، که همین استرتژی ها از حرکت بدون پشیمانی  تا حرکات بدون بازگشت که می توانند به طور برگشت ناپذیر آینده یک شرکت را تغییر دهند ، در خود جای می دهند. اطمینان حاصل کنید که حرکات مربوط به هر موضوع کاملاً با تصمیم گیرندگان اصلی و ذینفعان ، در داخل و خارج از سازمان همگام سازی شده است. در حالت ایده آل ، شما این کار را باید از طریق تمرین های کارگاهی انجام دهید که تصمیم گیرندگان را مجبور می کند احتمال نتیجه واقعی اقدامات را در حرکاتی که ممکن است در حال حاضر بعید به نظر برسند ، در نظر گیرند.

5- نقاط پاشنه ای (بحرانی) مسیر را تنظیم کنید که سازمان شما را به سمت کار در زمان مناسب سوق دهد.

در یک محیط که به اندازه محیط COVID-19 نامشخص است ، گذشت زمان باعث می شود که یک برنامه سفت و سخت منسوخ شود. جهان به سرعت در حال تکامل است. شما هنوز نمی دانید به کدام سناریو نزدیک می شویم. اما شما باید سعی کنید بهترین یادگیرنده (اولین کسی باشید که می دانید جهان به کجا می رود) و بهترین آداپتور (کسی که بهترین تصمیم را می گیرد و برنامه را تکرار می کند)باشید. دستیابی به چنین شرایطی وابسته به شروع با یک طرح کامل نیست: دسترسی به این شرایط در مورد قرار گرفتن در سریعترین مسیر پیشرفت است. در دنیایی چنین پر سرعت ، حتی یک برنامه عالی منسوخ خواهد شد.

همانطور که مورد بحث قرار گرفت ، اکثر حرکاتی که ما توصیف می کنیم فقط تحت شرایط خاصی معقول هستند. با این حال ، بسیاری از شرکتهایی که با اختلال روبرو هستند فقط زمانی اقدام به شروع می کنند که شرایط به وضوح وخامت خود را نشان دهند. این شرایط همراه با تصمیم گیری های احساسی و بطور بالقوه مبتنی بر اجماع ، تأخیر یا عدم پیاده سازی است که در بسیاری از تیم های مدیریتی رخ می دهد.

برای جلوگیری از چنین موضوعی ، بسیار مهم است که اطمینان حاصل شود که هر حرکتی با مجموعه ای از نقاط مشخص برای اقدام در زمان مناسب کاملاً بیان شده تا  سازمان بتواند برنامه ریزی و اجرای دقیق را برای حرکت آغاز کند. آن نقاط تصمیم گیری برای اخذ اقدام ، زمانی است که احتمال آن حرکت ضروری افزایش یافته و معقول است که بر روی یک تیم سرمایه گذاری شود تا اطمینان از اینکه سازمان می تواند به سرعت در این شرایط عمل کند حاصل شود . تصمیم گیری در مورد زمان رسیدن نقاط شروع ماجرا – و هنگامی که برنامه ریزی دقیق و اجرای آن باید آغاز شود – نقش اصلی مدیر عامل در رابطه با تیم پیشبرد برنامه است.

در مسابقه با زمان از آن پیشه بگیرید

در مواقعی مانند این ، قرار گرفتن در سریعترین مسیر بیش از داشتن یک برنامه عالی اهمیت دارد زیرا برنامه ها به سرعت منسوخ می شوند. ماندن در مسابقه مقابل زمان به معنی انجام حرکات زیر است:

  • اقدامات و نمونه کارهای حرکت خود را به یک برنامه استراتژیک بحران عملی تبدیل کنید ، و آن ها را به گزینه های روی میز خود تبدیل کنید ، “تصمیم گیری اولیه”.
  • کلیه ابتکارات موجود در این طرح را به اهدافی کوتاه مدت و نقاط تصمیم گیری خود نزدیک کنید. این امر به شما دید می دهد و به شما امکان می دهد تا اقدام را در زمان مناسب هدایت کنید.
  • مجموعه ای از شاخص ها را که در یک واحد کنترل جمع شده اند ایجاد کنید تا به عنوان یک سیستم هشدار دهنده زودهنگام عمل کند تا سیگنال مورد نظر قابل مشاهده باشد. کار شما شناختن موقعیت های نا آشنا نیست بلکه باید اولین کسی باشید که می فهمید اوضاع چگونه است و سریعترین عمل را انجام می دهید. این امر به یک نظارت کننده نیاز دارد که بتواند ابتدا سیگنالها را ببیند ، و همراه با طرحی که انعطاف پذیر و آماده عمل است در نقاط مورد نظر باشد.(آماده به عمل باشد)

علاوه بر این ، در واقعیت بسیاری از شرکت هایی که ما با آنها صحبت می کنیم این است که بودجه های جاری آنها در بی بهره است و آنها هیچ روش معتبری برای تعیین بودجه های جدید ندارند. این تشکیل تیم یک رویکرد چابک و ناب را به سازمان می دهد که در زمان مناسب منابع تخصیص داده شوند. بودجه مرحله به مرحله اجرا و رها سازی خواهد شد. و شما را مجبور می کند سریعاً شکاف طولانی مدت بین استراتژی و عملکردهای مالی را از بین ببرید.

چنین تصمیم گیری هایی را در چنین شرایطی به کرات حس خواهید کرد و شما به احتمال زیاد گستره ی زمانی و توانایی مدیریت آنها را به تنهایی ندارید. به همین دلیل ، حتی وقتی تیم بحران شما مشغول نگه داشتن مشاغل موجود درسازمان شما است ، شما باید تیم برنامه ریزی مدولار(واحدی) و مقیاس پذیر خود را در کنار خود داشته باشید تا از چرخه برنامه ریزی تکرار شونده خود در طول بحران پشتیبانی کند – و این امر فارغ از پیچیدگیه مسئله انجام می شود.

بعد از بحران کرونا

در صورت عدم اطمینان زیاد ، باید با سرعت بالایی کار کنید. تعصب شما باید به سمت سرعت باشد و نه کمال. و هرچه زودتر شروع کنید ، بهتر بپذیرید که پاسخ اول شما نسبت به بحران صد در صد درست نخواهد بود بلکه باید بعد از هر تکرار پاسخ بهتری دریافت کنید. سناریوها بهسازی تجدید می شوند و با آشکار شدن زمان ، اطلاعات بیشتر به دست می آید. برخی چیزها از بین می روند؛ دیگران شتاب می گیرند. راه خود را به یک پاسخ در شرایط پیچیده تر تکامل دهید.

هنگامی که مجموعه ای از مشکلات ناشی از موج بعدی بحران COVID-19 شما را تحت تأثیر قرار می دهد ، تیم برنامه ریزی شما همان چیزی خواهد بود که به شما در پیروزی در مسابقه در برابر زمان کمک خواهد کرد. برای عبور از مرحله بعدی بحران ، تیم برنامه ریزی خود را هم اکنون راه اندازی کنید.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *